Николай Хаджидончев: Генеричният сектор в ерата на иновациите - човешко лидерство и реални предизвикателства

Николай Хаджидончев е мениджър с над 30 години управленски опит в международни компании от бързооборотния и фармацевтичния сектор. В момента заема позицията на изпълнителен директор на „Тева“ за България и Гърция.

Присъединява се към Teva Pharmaceuticals през 2011 г. като генерален мениджър на „Тева Фармасютикълс България“. След придобиването на Actavis от Teva през 2016 г. поема ръководството на търговското подразделение на компанията в България – „Тева Фарма“. От началото на 2023 г. отговаря и за управлението на търговските операции на „Тева“ в Гърция.

Преди това заема висши управленски позиции в Alapis България (2009 – 2011), „Актавис“ ЕАД (2006 – 2009), Roche България (2002 – 2006) и Unilever България (1998 – 2002).

Николай Хаджидончев е председател на Управителния съвет на Българската генерична фармацевтична асоциация (БГФАРМА), а от 2022 г. член на Управителния съвет на Конфедерацията на работодателите и индустриалците в България (КРИБ) и председател на Комитет „Здравеопазване“ към КРИБ.

I. ЛИДЕРСТВО, ОТГОВОРНОСТ И СТРАТЕГИЧЕСКИ ХОРИЗОНТИ

Вашият професионален път съчетава две мащабни отговорности – председател на Управителния съвет на БГФармА и изпълнителен директор на голяма международна фармацевтична компания. Как се балансират тези роли, къде се пресичат и къде границите са най-деликатни?

Николай Хаджидончев: Пресечната точка е в това, че етичните принципи и балансът са основата и за двете, и тук започват разликите. В корпоративния свят говорим за планове, стратегии, печалба и – бих подчертал – на първо място са хората, екипът. А когато става дума за Българската генерична фармацевтична асоциация (БГФармА), фокусът се измества към регулации, дългосрочни хоризонти, политики, устойчивост и външни фактори.

И двете отговорности и организации са взаимносвързани. Корпоративният бизнес зависи от хоризонтите, политиките и устойчивостта на регулациите в една държава, а пресечната им точка е ключова за поддържане на баланса. Затова е важно едната ми роля никога да не надделява над другата. Ако аз, прокарвайки политика, се опитвам да защитя чисто корпоративен интерес, това би било нарушение на етичните стандарти.

Всичко трябва да бъде базирано на етични принципи и ясни правила. Фокусът на едната дейност е един, а на другата – съвсем различен, но въпреки това те са изключително свързани. Границите стават най-тънки, когато трябва да гарантираш, че едната позиция не влияе на другата. Това е изключително трудно. Но успявам – вече 13 години.

TEВА е глобална компания, а Вие отговаряте за пазарите в България и Гърция. Какви са основните прилики и различия между двата пазара, които най-силно влияят върху стратегиите Ви и регионалните Ви бизнес решения?

Николай Хаджидончев: Една от основните прилики между пазарите на България и Гърция е, че и двата са сравнително малки в контекста на Европейския съюз, особено ако ги сравним с „голямата петорка“ – Германия, Франция, Италия, Испания и Полша. Разликите обаче са значително повече и по-съществени.

След финансовата криза през 2011 г. Гърция беше принудена да извърши редица структурни реформи във всички области, включително в сферата на здравеопазването и логично в лекарствоснабдяването. В България този процес е много по-нестабилен, по-скоро на приливи и отливи, като все още липсва дългосрочна стратегия по отношение на регулацията – поне аз, за съжаление, не съм я видял.

Илюстрирам с конкретен пример: когато говорим за генерична криза, трябва да отчетем, че в Гърция нашата компания се фокусира повече върху иновативни терапии, тъй като нашата структура е хибридна. И въпреки това в Гърция делът за генеричните лекарства, който се отделя в процентно отношение, от обществените фондове е един от най-ниските в ЕС – около 21%. В България той е едва 7%. Тази разлика ясно показва необходимостта от промени – и такива промени със сигурност ще има.

Един от успешните ни опити, реализиран чрез сътрудничество с Асоциацията на научноизследователските фармацевтични производители в България (ARPharM), беше убеждаването на управляващите, че генеричните и биоподобните продукти трябва да имат отделен бюджет в частта „лекарства“. Надявам се след поредната промяна на бюджета за 2026 г. това да не се промени и да влезе в сила. В противен случай какво става: през последните години редица генерични медикаменти бяха изтеглени от пазара, защото стават нерентабилни. Това е ключовата разлика между Гърция и България – масово изтегляне на медикаменти в България, докато в Гърция системата е по-стабилна.

Причините за това са комплексни. Ценовата конкуренция е изключително интензивна: първо трябва да предложим най-ниската цена, след това да се борим с конкуренцията. След пандемията COVID-19 производствените разходи се увеличиха многократно – не само заради енергоносителите и войната в Украйна, но и защото глобалната фармацевтична индустрия прехвърли производството на активни субстанции за много критични медикаменти в Индия и Китай. Това доведе до монополизация на някои ключови молекули, което позволява на производителите да определят цената. По време на и след COVID някои молекули поскъпнаха с до 600%. В същото време режийните и трудовите разходи също нараснаха, а цената на медикаментите остава фиксирана. Не трябва да забравяме и непосилните за генеричните производители допълнителни финансови тежести, свързани с Механизма за устойчивост на разходите на НЗОК. Така в един момент печалбата се заличава и медикаментът става нерентабилен – изтегля се първо от реимбурсация, а често и от пазара. Тези предизвикателства са особено остри за малки пазари като България.

Друг ключов аспект, в който пазарите в България и Гърция се различават, е структурата и концентрацията в търговията на дребно у нас. Ние сме сред топ 10, ако не и топ 5 в Европа по този показател, докато в Гърция няма такава концентрация. За да илюстрирам: в България работя с 10 търговци на едро, докато в Гърция с оглед на разпределението на пазара взаимодействам с 112 от общо 300. Броят на аптеките също е различен: Гърция има около 11 000 аптеки, докато България – малко над 3000.

Тези примери подчертават колко по-сложна и многопластова е картината на малките пазари в Европа. В крайна сметка повече са разликите между пазарите, отколкото приликите, а стабилността, структурните реформи и ясно дефинираните бюджети са ключови за дългосрочната устойчивост на системата.

Как се развива стратегическата роля на българските производствени и операционни звена на компанията в контекста на европейските вериги за доставки и нарастващата нужда от регионална автономност?

Николай Хаджидончев: Не само европейските, но и глобалните вериги се обслужват от нашите производствени мощности в България. Teva разполага с два завода у нас – в Дупница и в Троян, които са част от глобалната производствена мрежа на компанията. Продуктите, произведени в тях, се изнасят в над 70 държави.

Заводът в Дупница е първият фармацевтичен завод в България и се нарежда сред водещите в нашата група за таблетни и капсулни твърди форми. Той е ключов не само заради големия обем на производството, но и защото огромна част от продукцията се изнася за Европа и САЩ. Съществено предимство е, че заводът отговаря на всички европейски и американски стандарти и е бил одитиран три пъти от Агенцията по храните и лекарствата на САЩ (FDA) без нито една забележка. Миналата година там беше пуснат нов таблетен цех, който се нарежда сред най-модерните в Европа.

След COVID-19 се очерта сериозен проблем с лекарствоснабдяването в Европа, породен от ценови рестрикции и ограничения в други пазари по света. Оптимизирането на веригите за доставки стана изключително важно, за да няма прекъсвания и пациентите да имат достъп до необходимото лечение. В този контекст заводът в Дупница се утвърди като ключова част от европейската логистична система на компанията.

Заводът в Троян е специализиран в производството на течни и полутечни форми – суспензии, сиропи, гелове, унгвенти, кремове и др. Особено интересен е фактът, че преди две години в него бе преместено глобалното производство на нашия продукт Sudocrem и сега Троян изнася за целия свят.

Научноизследователската дейност и глобалните партньорства отварят нови хоризонти пред фарма индустрията. Къде според Вас е най-големият потенциал на България?

Николай Хаджидончев: Изключително конкурентни сме, а самият факт, че се инвестира у нас, е показателен за потенциала на България. За да дам друга перспектива – в офиса, в който се намираме, освен търговската организация на този етаж има още четири етажа, заети от около 500 служители на Teva с глобални и регионални функции.

България е привлекателна основно заради своята разходна ефективност и високия човешки капацитет. Разполагаме с изключително добри химици и фармацевтични специалисти, което е особено важно за генеричното производство. Когато обаче става дума за иновативни продукти, ситуацията е различна.

Едно от ключовите ни предимства е именно качеството на кадрите. В България са заети около 10% от всички професионални кадри, ангажирани с генерично производство в Европа – процент, който трудно може да се намери в друг сектор. В този контекст страната ни разполага с огромен потенциал както за производствени мощности, така и за клинични проучвания.

Имаме добри медицински специалисти, които могат да участват в изследователски проекти, имаме възможност за структуриране на процеси и за ИТ обезпеченост, което позволява провеждане на клинични проучвания от фаза II до фаза IV. Когато става въпрос за глобални клинични проучвания в компанията, на която съм начело, България винаги присъства на картата.

Това, комбинирано с висококвалифицирани кадри и конкурентна среда, прави страната ни привлекателна дестинация както за производство, така и за научноизследователска дейност.

Изкуственият интелект вече променя начина, по който се правят клинични изследвания, анализират се данни, планират се вериги на доставки. Къде виждате най-големия потенциал на AI?

Николай Хаджидончев: Изкуственият интелект не може да функционира самостоятелно – необходим е човешкият фактор. Именно затова съм оптимист. Това е бъдещето и точно тук България може да даде своята добавена стойност в нашия сектор. У нас има експерти с висока квалификация и значителен потенциал, които могат да се включат в тези процеси по начин, конкуриращ водещите европейски пазари.

Вярвам, че България постепенно ще се превърне в притегателен център за таланти и че много българи, които в момента работят извън страната, ще започнат да се връщат. Истината е, че икономиката на Европа вече не е това, което беше. Ако страната ни изиграе картите си правилно, имаме всички шансове да се превърнем в още по-привлекателна дестинация – не само за инвестиции, но и за висококвалифицирани кадри, които да движат сектора напред.

II. ЛЕКАРСТВЕНА ПОЛИТИКА, ДОСТЪП И ЕВРОПЕЙСКИ РАМКИ

Много се говори за реформи, но малко системи в здравеопазването наистина се променят. Кое спира развитието на фарма сектора у нас и кой трябва да поеме политическата отговорност?

Николай Хаджидончев: Първият и най-голям проблем е, че у нас все още работим на парче. Продължаваме да „запълваме дупки“, да реагираме на кризисни ситуации, често провокирани от външни фактори, вместо да действаме проактивно. Ясен пример за това беше COVID – всички изведнъж осъзнахме, че имаме сериозен проблем с достъпа до активни субстанции. И това не се отнася само за България, а за Европа като цяло, защото ние сме част от единен пазар. Европа страда от липсата на собствено производство на активни субстанции, а понякога нейните политики се превръщат в пречка за преодоляването на този недостиг.

Основната цел трябва да бъде гарантирането на навременен и непрекъснат достъп до терапии за пациентите в България и в ЕС. За съжаление, у нас липсват ясна визия, дългосрочна стратегия, работещ план и хора, които последователно да ги реализират. Политическата нестабилност оставя своя отпечатък и възпрепятства устойчивото развитие на здравната система.

Вече повече от 13 години в България се говори за прогенерична политика, но реалността е различна – дял от едва 7% от публичните средства. В същото време глобалните тенденции, включително политики, инициирани от администрацията на президента Тръмп, крият реален риск фармацевтичните иновации да се концентрират в САЩ. Ако Европа и България не реагират своевременно, това би довело до значими промени и до потенциално ограничен достъп на българските пациенти до модерни терапии.

Ние трябва да започнем да мислим в перспектива: как да гарантираме, че българските граждани ще имат достъп до лечение, ще живеят нормално и ще бъдат работоспособни. Решения съществуват, но повечето от тях са политически обусловени, защото в основата си става въпрос за средства. Бюджетът за здравеопазване в България значително нарасна през последните години, но усещането не е за по-добри резултати. И все пак не бива да отричаме предимствата на системата – ние разполагаме с един от най-добрите достъпи до медицински специалисти в Европа.

Необходимо е всички участници в сектора да работят заедно. Дигитализацията на процесите може да оптимизира дейността, да спести ресурси и да подобри прозрачността. Проблемът е, че често липсват достатъчно желание и последователност – много проекти стартират в края на нечий мандат, след което биват прекратявани, въпреки че са вложени значителни средства.

За мен едно от най-важните неща е одитът. У нас той често липсва или се свежда до проверка само „на входа“. Не може да имаме програма и да не извършваме контрол на свършената работа на всеки етап. Одитът е инструментът, който гарантира ефективност, прозрачност и реални резултати.

Трябва да бъдат вземани непопулярни решения, не е лесно. Трябва да имаш силата и да си готов да „паднеш жертва“ и да оставиш нещо след себе си. 

Ако трябваше да посочите един системен механизъм в българската лекарствена политика, който функционира така, че дори добрите решения стават неефективни – кой ще бъде той?

Николай Хаджидончев: Ключово е генеричните и биоподобните продукти да разполагат с отделен бюджет в перото „лекарства“. Това е първата и най-важна стъпка. Тя би гарантирала устойчивото присъствие на тези терапии на пазара и в същото време би стимулирала държавата постепенно да коригира пропорцията – от сегашните 7% към 10%, след това 15% и поетапно до достигане на средноевропейските нива.

Средствата в системата никога няма да бъдат достатъчни, а основното предизвикателство, което предстои, е задълбочаващият се дефицит в бюджета на НЗОК. Разплащанията се бавят, а догодина дефицитът ще бъде още по-голям. Проблемът е системен – приходите намаляват. В този контекст увеличаването на здравната вноска е неизбежна мярка. За съжаление обаче, малко вероятно е някой да поеме политическия риск да вземе подобно решение в обозримото бъдеще.

Въвеждането на еврото – очаквате ли сътресения за българския пазар?

Николай Хаджидончев: Искрено се надявам да не се стигне до сътресения. В компанията, която ръководя, сме предприели всички необходими мерки, за да избегнем подобни ситуации. В разговорите ми с търговците на едро разбирам, че и те са извършили своите действия за подготовка. Въпреки това не мога да дам абсолютна гаранция. Истината е, че ако се опрем на опита на други държави, там сътресения е имало – в някои случаи по-сериозни, в други по-лека форма.

Това, което мога да кажа със сигурност, е, че правим всичко възможно. Почерпихме ценен опит от Хърватия и започнахме подготовката значително по-рано. Изградихме екипи както на европейско, така и на национално ниво, които работят координирано. Предвиден е и шестмесечен гратисен период, който да осигури плавен преход и да се минимизират възможни затруднения. 

III. ЧОВЕШКИ РЕСУРС, КАПАЦИТЕТ НА СЕКТОРА И КУЛТУРА НА УСТОЙЧИВОСТ

На фона на глобални трансформации – геополитически напрежения, промени в научните модели, нови технологии – какво днес определя устойчивия фармацевтичен лидер?

Николай Хаджидончев: Здравите етични принципи и хората – тези два елемента вървят ръка за ръка и са на първо място. Към тях трябва да добавим и желанието за промяна, особено в днешния изключително динамичен свят, в който темпото непрекъснато се ускорява, включително заради навлизането на изкуствения интелект.

Тук обаче е важно да направя една уговорка. Понякога имаме склонност да се заблуждаваме, че AI е панацея, която рязко ще промени всичко и ще измести човешкия фактор. Това не е съвсем вярно. Технологиите не могат да заместят човека и неговия принос. Хората остават в основата.

Затова е важно да моделираме реалистично очакванията си и да не разчитаме прекомерно на изкуствения интелект. Иначе рискуваме да се събудим един ден неподготвени за това, което следва – защото сме неглижирали човешкото и сме очаквали технологията да бъде универсално решение.

Вие често говорите за управлението на промяната. Как се създават такава организационна култура и екип?

Николай Хаджидончев: Аз се чувствам истински благословен. Работя с прекрасни хора – както в България, така и в Гърция. Хора, които израснаха заедно с мен, а много от тях ме надраснаха. Те са изключителни професионалисти в своята област, много по-големи, отколкото аз самият някога бих могъл да бъда. И затова отново казвам – благословен съм и съм щастлив, че имам привилегията да работя с такива хора. Без тях аз съм нищо.

Ако се върнем към този разговор след едно десетилетие – какво бихте искали да е най-значимото, което българската фармацевтична индустрия е постигнала дотогава?

Николай Хаджидончев: Преди малко казахме, че потенциалът е огромен. Ако успеем да обединим силните си страни с усилията на хората, които вземат ключови решения – тези, които трябва да поощряват следващото поколение инженери, химици, лекари и медицински сестри, – и ако неизменно вървим към внедряване на AI, дигитализация на процесите и работа с Big Data, тогава можем да постигнем много.

Ако седнем на една маса и изготвим дългосрочен план – дори впоследствие да не го изпълним напълно – България има всички шансове да се превърне във водещ фактор не само в Европа, но и в целия свят по отношение на клиничните проучвания и производството на генерични медикаменти.

Кои неща в живота Ви днес Ви карат да поставяте нови граници пред времето си и какво Ви носи най-голяма радост извън работата?

Николай Хаджидончев: Освен работата си имам и една страст, която ме съпътства вече 15 години – подводната фотография. Тя ми носи не само радост, но и огромно спокойствие. Постоянно се стремя да ставам все по-добър в това, което правя. Приятели и познати често ме подканват да направя изложба, но аз винаги изисквам още от себе си. Сигурно и това ще стане един ден. За мен гмуркането и фотографията са потапяне в друга реалност – там няма имейли, няма телефонни обаждания. Това е нещо като вентилиране, но и много повече.

Дълбоките води винаги са били еднакво комфортни за мен, независимо от условията.

Най-голяма радост обаче ми носят внуците. Аз имам внучка на 6 и внук на 1 година. Първо беше Ника, внучката ми, която е моята голяма слабост. Когато беше на 4 години, трябваше да пътуваме тримата – тя, баба ѝ и аз – до Мавриций. Но в последния момент баба ѝ се оказа, че не може да пътува, и така двамата заминахме за 10 дни. Връзката ни е изключително силна. И до днес почти всеки уикенд е с мен – не мога да си представя живота без нея. Когато се родиха моите деца, аз бях изключително ангажиран – градях кариера, работех много – и сега наваксвам. Разликата е, че сега всичко е удоволствие и щастие, а голямата отговорност е на нейните родители.

И когато говорим за граници… ето: обещал съм на внуците, че ще работя до 19 декември и след това „ме няма“.